為進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本，積極迎接市場挑戰(zhàn)，廣州廣船國際股份有限公司從去年開始通過嚴(yán)控物資采購成本、加快庫存資金周轉(zhuǎn)和簡化托盤配送流程等，多措并舉降低物資成本，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。
分解目標(biāo)降采購成本
采購成本占據(jù)著物資成本的大頭，為對其進(jìn)行嚴(yán)格把控，廣船國際建立了內(nèi)部采購成本控制管理流程和考核機(jī)制，在確定單船目標(biāo)成本后再對其進(jìn)行層層分解，將具體責(zé)任落實到人。該公司在每月末及單船交付之后，都會對單月及單船的物資采購情況進(jìn)行匯總，要求相關(guān)責(zé)任人對超出目標(biāo)成本的部分進(jìn)行說明和分析，鼓勵相關(guān)責(zé)任人主動作為降低采購成本。另外，在物資運(yùn)輸方面，該公司用水路運(yùn)輸替代陸路運(yùn)輸，使每噸鋼材的運(yùn)輸費(fèi)用下降了54元，并于2012年7月份起開始常態(tài)化實施，截至去年11月，共節(jié)約成本127.84萬元。此外，該公司還通過與更多供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，使采購的各類型材、設(shè)備及有色金屬價格均明顯下降。
強(qiáng)化考核降資金成本
盡可能做到“零庫存”，才能盡可能減少庫存資金。2012年年初，廣船國際明確了全年平均庫存資金在５億元之內(nèi)的控制目標(biāo)。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，該公司物資部分別與生產(chǎn)部門重新核對了資材標(biāo)準(zhǔn)納期，針對每個計劃員所管轄的設(shè)備或材料分別制定允許的庫存資金額度標(biāo)準(zhǔn)，并建立相應(yīng)的考核制度，在每月底進(jìn)行統(tǒng)計，對超出額度的項目進(jìn)行分析及懲罰。通過專項整改，盡管廣船國際2012年完工船舶的數(shù)量較2011年有所增加，但每月的平均庫存資金大幅降低，已從2012年年初的4.5億元下降到年底的2.5億元。據(jù)了解，該公司僅鋼材庫存資金，就從2012年年初的1.28億元下降到年底的5700萬元，從而有效降低了資金成本和庫存成本。
簡化流程降人工成本
為提高生產(chǎn)效率，廣船國際近年來對各分段聯(lián)營廠預(yù)裝階段所需的鐵舾件實行了托盤配送，其運(yùn)作模式為，先由各廠家將生產(chǎn)好的鐵舾裝件配送到廣船國際造船事業(yè)部內(nèi)業(yè)課，再由其統(tǒng)一分發(fā)到各分段聯(lián)營廠。多年的實踐證明，這樣的模式雖然有效保證了鐵舾件的供給，但同時也造成了堆放場地緊張、運(yùn)輸成本居高不下等問題，還會導(dǎo)致多次裝卸、轉(zhuǎn)運(yùn)等，浪費(fèi)了大量的人力和時間成本。
為此，廣船國際的物資部與內(nèi)業(yè)課進(jìn)行了專項研討，從簡化工作流程著手，讓各生產(chǎn)廠家負(fù)責(zé)將制成的鐵舾件直接配送到聯(lián)營廠，即先由廣船國際造船事業(yè)部內(nèi)業(yè)課根據(jù)設(shè)計數(shù)據(jù)在物資管理系統(tǒng)進(jìn)行資材需求預(yù)約，同時劃分到分段制作單位，明確資材配送地點(diǎn)。物資部則根據(jù)需求計劃和資材配送范圍匯總整理出托盤配送清單，并將該清單發(fā)給相應(yīng)的鐵舾件制作廠家進(jìn)行配送。
減少了內(nèi)業(yè)課轉(zhuǎn)發(fā)資材這一中間環(huán)節(jié)后，資材的運(yùn)轉(zhuǎn)周期明顯縮短，同時，也促使內(nèi)業(yè)課減少了資材的裝卸、清點(diǎn)和存放保管工作，節(jié)省了人力、物力，緩解了公司內(nèi)部資材堆放場地的壓力。以每配送車次需至少3人（2名起重工、1名倉管工）耗時2小時左右（每人50元／小時）計算，每車次耗費(fèi)人工成本約300元；每船按9個批次（梯／平臺3～5次、圍欄／扶手2～3次、人孔蓋1次、踏步1次）計算，可節(jié)約人工成本約2700元。車輛運(yùn)輸費(fèi)方面，每船預(yù)舾裝件按轉(zhuǎn)運(yùn)5個批次、每車次1500元計算，可節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用7500元。集配場地以1000 平方米、每平方米租金15元計算，每月可節(jié)省場地費(fèi)1.5萬元。該項目的推進(jìn)，可為公司每月平均節(jié)省成本20萬余元。 |
